viernes, 7 de marzo de 2008

CONVIVENCIA Y CONFLICTO. Pautas para el diagnóstico y la planificación de estrategias de abordaje.

La temática del conflicto se ha constituido en una preocupación central, ya que los conflictos inciden de forma determinante en la conducta de los miembros de las instituciones y en el grado de eficiencia institucional.
Los conflictos no pueden ser negados. Son constitutivos de la vida, sea a nivel personal, grupal o institucional. Si los ignoramos, reaparecerán disfrazados de un nuevo problema.

Quienes participan de una institución –desde ahora les llamaremos actores- desarrollan consciente o inconscientemente una serie de estrategias por las cuales se valen de los recursos institucionales sobre los que tienen acceso y control, para satisfacer sus deseos y necesidades. Muchas veces estos intereses de los individuos o de grupos son coherentes con los intereses institucionales, porque estàn todos dirigidos al mismo fin en comùn. Pero otras tantas, se contraponen entre sì.
La confluencia de estas mùltiples estrategias que despliegan van configurando distintos escenarios en cada institución, y son fuente de conflictos.
La pregunta del millòn es ¿còmo conciliar tal diversidad?

Antes que ninguna otra cosa, debemos comenzar por preguntarnos què entendemos por conflicto. Para ello, debemos recordar que nos encontramos en una institución particular, con un sentido especìfico. La institución escuela es una comunidad de aprendizajes, lo que nos lleva a la necesidad de plantearla como:
· Una comunidad que se construye cotidianamente a travès de las pràcticas institucionales,
· con la participación de una pluralidad de actores, con sus propios deseos e intereses, en relación entre sì y con la institución,
· orientada a la obtención de logros de aprendizaje.
En este marco, entenderemos por conflicto todo aquello que perturba directa o indirectamente el normal interjuego de estas características en la posibilitaciòn del logro especìfico.

Luego, conviene tener en cuenta que los conflictos no son todos del mismo tipo. Algunos son conflictos previsibles, recurrentes, anticipables. Son los que alteran el funcionamiento cotidiano pero no revisten novedad. Muchos de ellos se deben a las zonas de incertidumbre que provoca un acuerdo de convivencia demasiado tácito, donde aparece superposición de ciertas funciones y otras de las que nadie es responsable, o donde no està claro el lìmite entre lo aceptable y lo no permitido... Quedan entonces grandes zonas libradas a la interpretación personal, que por supuesto, cada uno interpretarà desde sus intereses y conveniencias. Sobre ellos se actúa de modo preventivo, lo que exige del compromiso de todos en la elaboración de un Proyecto Educativo adecuado y satisfactorio.
Otros, conflictos son imponderables. Son aquellos que irrumpen repentinamente, y nos obligan a actuar desde su originalidad.

Frente a los conflictos, podemos adoptar posiciones diferentes:
· Ignorarlos: no los tendremos en cuenta como un problema. Un ejemplo tìpico es el de las escuelas con un bajo grado de retenciòn (muchos alumnos ingresan en el primer año, y llegan pocos al ùltimo), situaciòn que los docentes aceptan como algo normal porque “siempre fue asì”.
· Eludirlos: se percibe una clara sensación de malestar alrededor de una situación, pero no se la explicita claramente. La información en torno del conflicto circula por canales informales, bajo la forma de chismes o rumores, pero no se lo afronta directamente.
· Redefinirlos y disolverlos: no siempre es posible resolver los problemas de base, pero sì podemos tender a disolver el conflicto que emerge de èl, de modo que el problema pierda la importancia central que revestía y deje de obstaculizar la tarea. Para ello es necesario que las personas se reùnan y establezcan acuerdos acotados, que permitan seguir trabajando “a pesar de”. Este suele ser el caso de aquellos problemas que no son propiamente institucionales, pero que provocan síntomas en la escuela, como los conflictos surgidos por el malestar que acarrean los alumnos –y los docentes- por causas sociales, familiares, etc.
· Elaborarlos y resolverlos: Un conflicto no surge por generación espontánea, sino que es el fruto de un proceso de construcción en el que se entrelazan situaciones de poder. Por ello, su resolución requiere analizar el proceso por el que se construyò, plantearlo, negociar, y tomar decisiones participativas y tan consensuadas como sea posible. Respecto de èsto ùltimo, quiero acotar que si bien es cierto que la tentación de tomar una medida unilateral es fuerte y muchas veces se juzga como la intervención màs eficiente, este tipo de soluciones siempre es provisoria, y se parece mucho a negar el conflicto. Si tenemos en cuenta que lo que està en juego es un objetivo comùn, es claro que se requiere de la participación de todos los implicados en la resolución. Y no olvide que hay una relación directa entre participación y compromiso. Sòlo quien participa siente pertenencia, y el sentimiento de pertenencia es el germen del compromiso. Quizás el camino sea màs largo... pero es el que nos lleva donde queremos ir.





ALGUNAS RECOMENDACIONES PRÀCTICAS
PARA EL ABORDAJE DE CONFLICTOS

1. Elabore una lista, lo màs exhaustiva que le sea posible, sobre los conflictos que emergen en su institución.

2. Analice la lista, identificando aquellos conflictos que son causa y consecuencia entre sì. Agrúpelos, explicitando este nivel jerárquico. Por ejemplo:

1ª LISTA:
Conflicto A
Conflicto B
Conflicto C
Conflicto D
Conflicto E
Conflicto F
Conflicto G

2º LISTA:
CAUSA: Conflicto A
Consecuencias: E, B
CAUSA: Conflicto C
Consecuencias: G
CAUSA: Conflicto D
Consecuencias: F

3. Analice si los conflictos que ha establecido como principales (conflictos-causa) son causados por un mismo problema-raìz comùn, o cada uno responde a una situación especìfica diferente.

4. Si ha logrado identificar un problema-raìz, es èste el que debe abordar. En caso de no haberlo, o de no haber podido identificarlo, abordarà los conflictos-causa. Como no siempre es posible trabajar sobre la resolución simultànea de varios conflictos, quizás sea conveniente que establezca un orden de prioridades. ¿Còmo hacerlo? Serà prioritario aquel conflicto que es causa de mayor cantidad de otros, o de los màs graves.

5. A veces no es posible abordar directamente un conflicto, porque no estàn dadas las condiciones para hacerlo. En ese caso, conviene ir resolviendo los otros a que ha dado lugar, como un modo de ir viabilizando el camino y construyendo posibilidades de resoluciòn.

6. Una vez definido el conflicto a resolver, trate de explicitarlo lo màs detalladamente posible. La pregunta es sencilla: ¿què es lo que define a esta situaciòn que pretendo resolver?. Esmérese en la respuesta porque de ella depende en gran parte el èxito que pueda lograr.

7. La segunda pregunta se refiere a quiènes son los actores implicados. Una vez identificados, indague acerca de sus puntos de vista respecto del conflicto analizado y de los intereses que estàn en juego. Aquì lo importante no pasa por simplemente describirlos, sino por ponerlos en relación: ¿hay intereses diferentes, o incluso contradictorios?, ¿podemos identificar intereses en comùn?, ¿què siente cada uno que està en juego?, ¿còmo ven a los otros implicados?. No pocas veces es necesario un trabajo de sensibilizaciòn de unos respecto de otros, a fin de que se sientan como socios en la tarea de resolución y no como contrincantes. Es necesario salir de la lógica de que unos deben perder para que otros ganen, para comenzar a operar con la lógica de que podemos encontrar posibilidades en las que todos ganemos. Para eso, deberemos eliminar prejuicios y acercar conocimiento cierto.

8. Analizaremos luego las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenzas en torno de este conflicto. Supongamos que estamos tratando de resolver la alta repitencia de nuestros alumnos de 1º año. Como fortalezas de nuestra institución podemos considerar el contar con un plantel de profesores bien preparados, con experiencia, y dispuestos a colaborar. Como debilidad, podemos señalar la falta de un equipo de orientación que intervenga en los casos de dificultades especìficas, tanto para orientar al alumno en su proceso de aprendizaje como a los profesores respecto de procesos de enseñanza personalizada o de estrategias pedagógicas alternativas. Como oportunidad, podemos prever que la resolución de este conflicto redundarà en una mayor motivación de los alumnos para el estudio como consecuencia de la elevación de sus expectativas de èxito, fruto del mejoramiento de los logros que obtengan, a la vez que seguramente se lograràn mejoras en la convivencia al promover un sentido de pertenencia màs fuerte entre los alumnos por la modificaciòn de los modos de relación con sus profesores (modos ahora centrados en sus necesidades reales) y protagonizar un proyecto participativo que juzgaràn como esencial para su desempeño académico (protagonismo que, como ya hemos analizado, posibilita la apropiación de sus actos). Podemos sentir como amenaza una tendencia institucional a la burocratización, que suele hacer que los proyectos se ahoguen en la etapa deliberativa y nunca lleguen a ejecutarse.

9. Ya hemos seleccionado el conflicto sobre el que queremos operar, lo hemos explicitado claramente y hemos establecido sus relaciones con otros conflictos. Hemos identificado a los actores implicados, con sus intereses y puntos de vista, asì como los cruces de sus intereses y percepciones, a fin de ir facilitando un acercamiento. Hemos analizado las condiciones que favorecerán u obstaculizaràn nuestro trabajo. Ahora nos centraremos en el còmo, o sea en la estrategia de resolución. Aquì es donde se necesita màs fuertemente de la participación de todos los implicados, ya que las decisiones respecto de las conductas y tareas a asumir deben traducirse en compromisos de acciòn. Es aquì donde irrumpe la noción de negociación.

¿Què entenderemos por negociar? En primer tèrmino, asociaremos el tèrmino de negociación a las ideas de concertación y consenso, alejándonos de las connotaciones negativas que pueda adquirir el tèrmino por su acepción màs comùn, ligada a la idea de traficar. Entendiéndola asì, propongo un estilo de negociación cooperativo, acorde con la lógica de que todos ponemos ganar.

Es importante tener en cuenta que la negociación se centra en el conflicto de intereses, NO en las posiciones que sustentan cada una de las partes. Si se profundiza en los fundamentos de los intereses, seguramente se encontraràn intereses compartidos a partir de los cuales comenzar a trabajar, aùn cuando los conflictos sigan subsistiendo.

¿Còmo se desarrolla la negociación? Conviene seguir algunas recomendaciones pràcticas para organizarla y conducirla:
· Preparación de la negociación: comprende todo lo que he desarrollado en el punto 7, respecto de los actores y sus intereses. Conviene que cada uno clarifique no sòlo lo que pretende pedir, sino aquello que està dispuesto a ofrecer y aceptar. Aquì se requiere un gran sentido de la prudencia de quien coordine la negociación, para evitar la escalada del conflicto: frente a una actitud o conducta inapropiada de una de las partes, evitar las reacciones en las otras. Esto puede llevar varias reuniones, en cada una de las cuales se recapitularàn los avances logrados, sintetizando los acuerdos alcanzados, los puntos aùn no acordados, los ambiguos, los aspectos en los que no se ha podido avanzar...
· Generar alternativas creativas: lo que posibilitarà la aparición de nuevas opciones. Para ello es importante reducir al mínimo los niveles de ansiedad que suelen llevar a aceptar la primera solución como la deseable. Estos procesos requieren de tiempo... y hay que convertir esta variable en nuestra aliada. Para ello es importante tener bien clara la diferencia entre los momentos de creación y de decisión: es importante dedicar varios encuentros de trabajo al surgimiento de ideas y opciones alternativas, sin la presión de decidirse en lo inmediato por alguna de ellas.
· Tomar una decisión satisfactoria para todas las partes. Y aquì permìtame una salvedad: nosotros formamos parte de una institución educativa, con sus prescripciones y una misión especìfica. Esto no puede ser obviado por quien conduzca la negociación, que deberà ceñirse a este marco. Si no es posible llegar a un acuerdo dentro de èl, la decisión deberà ser tomada por la parte que represente a la autoridad escolar. En este caso, tal decisión debe ofrecerse fundada y explicada a las otras partes, para que no se queden con la sensación de haber perdido tiempo en un mero “asambleìsmo” sin haber tenido posibilidades reales de participación.
· El resultado de la negociación se debe concretar en compromisos reales y efectivos de acciòn: se estipularàn los logros a obtener, las acciones a seguir, sus responsables, los medios con que se contarà, los criterios con que se controlarà el avance para la correcciòn de las posibles desviaciones y la atención de los imprevistos.